百胜在中国的业务所面临的困局并非单一的食品安全问题，有更复杂的背景。

　　百胜在中国

　　毫无疑问，中国巨大的人口基数、日益增长的中产阶级群体、仍然处于全球经济最快增长极位置的优势，百胜（包括麦当劳）还是对其已经耕耘多年的中国市场怀有巨大的期望值。

　　系出名门

　　大多数国人对肯德基耳熟能详，它属于美国百胜餐饮集团（Yum Brands），如果再加上中国消费者颇为熟悉的比萨饼连锁专卖店必胜客（Pizza Hut），消费者的印象会更加深刻，在百胜旗下的餐饮店品牌中，还有在美国和墨西哥等拉美国家颇负盛名的墨西哥式快餐连锁店塔可钟（Taco Bell Chain）。

　　百胜的企业历史要追溯到另外一个大名鼎鼎的企业品牌百事可乐（Pepsi Cola），百事可乐的主业是碳酸饮料，百事可乐公司在1965年与全球最大的休闲食品供应商佛雷托里（Frito-lay）公司合并为百事公司，肯德基、必胜客、塔可钟这些非饮料供应部门当来自佛雷托里。

　　1997年，百事公司分拆业务，将肯德基、必胜客、塔可钟从百事母体分离出去，成立单独的餐饮业实体。这个单独运作的公司被称为泰康环球餐饮公司（Tricon Global Restaurant），Inc，当时业界并不看好肯德基、必胜客和塔可钟的发展前景。

　　一年以后，泰康环球餐饮公司成功在纽交所上市，这里应该提到大卫·诺瓦克（David C. Novak）。泰康成立初始，诺瓦克与时任CEO的安德瓦克·皮尔逊（Andrakk Pearson）共同拟定并推行了三品牌协调发展、避免同业同构竞争的战略，一年内就实现三品牌营收与利润飘红的积极形态。此后，泰康在三品牌并进的基础上开始在美国乃至全球餐饮业大举扩张。

　　2000年是泰康管理层的转折点，大卫·诺瓦克开始担任泰康董事会主席，次年再接替皮尔逊担任百胜CEO职务，集决策和执行权于一身，诺瓦克时代一直延续至今，可以说诺瓦克见证了百胜的一切，2014年百胜的员工数为30万。

　　2002年泰康并购了总部在肯塔基州的约克叙尔环球餐饮公司（Yorkshire Global Restaurants）旗下的餐厅品牌艾德熊、海滋客，两个月后亿3.2亿美元购买了艾德熊公司全部股权，同时，泰康环球餐饮更名为百胜（Yum! Brands），直接的含义是：美味品牌。

　　百胜成立，其全球餐饮行业巨头的框架已基本成型，2001年百胜餐饮系统全球品牌店共计34000家，属于百胜系统内的特许经营伙伴直营或加盟的门店有22000家，其中有250家餐厅是特许伙伴从百胜手中购买的，这些门店的营收占当时百胜总营收的75%。有人认为，特许伙伴的积极加盟和购买门店表明，加盟者对百胜的品牌信任度和收益预期相当看好。

　　有分析认为，百胜巧妙利用品牌差异化策略将多品牌可能带来的困扰变为整体的品牌优势。

　　首先是补偿优势，与单一品牌公司比较，百胜的多品牌经营有以丰补歉的效用，当某个品牌的市场和营收遭遇波动时，未遭遇波动或波动小的品牌可以起到补偿公司整体效益的作用。

　　其次是市场细分优势，不同的品牌针对不同的客户群，可以吸引到餐饮消费中不同档次的消费力，比如大众化的肯德基、满足在美国以及拉美数量庞大的喜好墨西哥餐饮口味的族裔的塔可钟，比较受中产阶级、小资白领青睐的必胜客等。

　　百胜与百年老店兼饮料业巨子百事可乐的培植不无关系，名门背景为百胜的行业之旅助力良多。

　　在百胜乃至之前的泰康的庞大营收与良好效益背后，有一个不可忽略的巨大市场——中国大陆。

　　先入者得

　　将肯德基引入中国的正是全球两大饮料霸主之一的百事可乐。可口可乐在1978年重返中国市场，全球市场上有可口可乐的地方必定出现百事可乐的身影，百事可乐晚于可口可乐三年（1981年）也进入中国市场。

　　1987年11月百事公司旗下品牌肯德基随之亮相中国市场，百事公司选择的第一个门店店址设在中国的政治经济文化中心北京的中心地段，天安门南面的前门商业区。直到现在，肯德基前门店的日均客流量还在9000人左右。

　　恐怕百事公司在肯德基北京前门店开张时也未曾意料到一个惊喜，肯德基在中国受欢迎的程度超乎想象，肯德基主打的为数不多的围绕炸鸡块、炸薯条（土豆条）、烤鸡翅、碳酸饮料、牛肉饼和冷食蔬菜几种主要食材变化出来的主副食品类，照理与中国人习惯的色香味和多样化多菜系并不合拍。可能正是这种不合拍引来的异国差异味觉激起了国人追新求异的热忱，这种工业化连锁快餐餐厅在中国是前所未见，百事公司恰到好处地抓到了这个机会背后的商业价值。

　　随后的几年肯德基迅速在中国大城市展开布局，中国南方最大的商业中心城市上海的消费者对肯德基的热爱程度也令人吃惊。有媒体形容当时的上海人对肯德基"妇孺皆知"，对肯德基的喜好"近乎疯狂"，肯德基上海店的日营业额曾经创下全球快餐业第一的纪录。

　　前五年（1992年止）百事专注中国特大城市、中心都市布局，开张的门店数达到11家，这可能与中国城市中产阶级群体的初起及对应消费力有关。再过五年（1996年止），百事公司把餐饮部门分拆为泰康环球餐饮公司独立上市，肯德基的门店数达到100家，类似上海那种对肯德基的热捧开始蔓延，这也与中国经济两位数的高增长带来的民众收入增长有关。又过了五年（2000年11月），肯德基中国门店数达到400家，到泰康环球变更为百胜餐饮集团的2002年，肯德基中国门店在两年中达到800家，比1987年增长了800倍。2004年这个数字是1000家，2010年达到3000家，两年后又新开1000家，总数达到4000家。

　　与此同时，1992年百事公司也将餐饮部门旗下的另外一个品牌必胜客引入中国，必胜客在10年间（2002年止）的中国门店数为100家，对一个定位于中高端客户群的品牌，这个增长率并不低，也间接见证了中国城市白领中产阶级的群体膨胀速度。

　　百胜掌门人大卫·诺瓦克说过一句话："肯德基本年度的战略目标很清晰，就是开店、开店、再开店。"这道出了百胜在中国强化数量优势的决心，背后也离不开中国快餐消费市场巨大的价值空间。

　　有西方人士分析认为，百胜（之前的百事餐饮部门）在中国市场一开始就有明确的文化定位，尽可能不留给中国消费者以"洋品牌"的感觉，而要以"本土文化"的元素加强品牌亲和力。

　　卖比萨饼的必胜客在美国本土的门店大多数与肯德基、塔可钟一样都是针对普通消费群体的大众快餐餐厅，不同的是必胜客在美国还有针对中产及以上阶级的所谓"fusion restaurant"（融合餐厅），融合餐厅的特点是装修考究，菜式精致且具异域风味（西班牙、意大利、法国），比较注重健康搭配。必胜客在中国将菜品低端部分屏蔽，专走fusion restaurant高端路线，看起来也相当成功。