恐龙是怎么死掉的？

　　和恐龙一个班的蟑螂童鞋为何顽强活到今天？

　　海尔为什么要发动一场颠覆性的组织变形？

　　Google为什么要提出"重新定义公司"？

　　韩都衣舍为何要拆散大部门，打造"自主经营体"？

　　米线界黑马云味馆又为何提出"无边界创新"？

　　从管理到赋能，正在成为一些创新型企业的变革路径，这种趋势不仅在IT业、服装业，也开始出现在餐饮业。

　　聚集一批年轻人，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，让他们快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务，成为这些企业的选择。

　　近日，和"米线哥"迟焕涛聊天时，他就分享了云味馆当下正在施行的无边界创新模式，内参君发现，一家米线店的组织变形与海尔、韩都衣舍等企业的做法有异曲同工之妙。

　　当项目确定后，公司所有的资源都由项目负责人调配，成立跨部门的创新小组。在项目实施期间，从老板到基层员工，所有人都要听项目负责人的，这在其他餐企来说似乎是不可思议的。

　　进行这种体制创新后，"米线哥"迟焕涛感觉到了明显的变化。

　　"以前想推行一件事，大家首先就说‘做不到，不可能’，厨房就要这么大，设备无法再优化，桌椅板凳也必须这个样子。"

　　如今，遇到任何事情，云味馆的人先讨论可能性。"因为每个部门打破了原有的僵化的想法，通过创新，把不可能变为可能。"迟焕涛说。

　　无边界创新机制，再加上配套的米线学院（云味馆内部的企业大学）和合伙人制，云味馆正在实现从管理到赋能的跃升。

　　随着近两年海尔内部改革加速，目前已形成大约20个平台，183个小微公司，创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。在海尔创客加速平台上，有高出100个小微年营收过亿元。

　　用张瑞敏的话，"简朴地说，我们就是要把一个企业酿成无数个小企业，海尔只是它的股东罢了。"

　　他希望通过这种方式来加快组织沟通效率，让庞大的海尔具有灵活的部件构成，可以随时按需成立或解散团队，同时促使每个员工变得更加主动，以创业者而不是执行者的心态来工作。